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宁高宁:掌舵4家世界500强的管理法则 | E个锦囊

  关于管理中“人”之重要性

  企业文化的形成首先来自公司高层的管理理念,来自Yú管理理念与社Huì文化、个体目标的沟通与配合。公司里对客户是什么文化,同Shì之间是什么文化,对社会、对公众是什么文化,公司员工对公司、对公司的投资者是什么文化,这些事情可Néng都有写在纸上的条文,可是,纸上没写的,写Liǎo的条文如何被执行的,Gōng司里的Rén心里都有一个行为准则,这个行为准则才是企业真正的企业文化,而这个准则的形成来自于社会文化大环境Xià的公司核心价值观。

  45.谈到如何管理企业,一般人往往会认为总Yǒu一个最好的方法,其实这种方法根本Bù存在,机械地套用任何别人成功的方法都会是危险的。企业所处De地理、社会、人文、政治等环境的不同,时间的不同都会要求不同的管理方式,而我们能Cóng别Rén那里学来的不过是一些大的原则,而如何有效地运营这Xiē原则是由每个企Yè自身能力所决定的。管理的真谛在于许多因素的不同组合和协调,而这许Duō因素每个都是变量,它们的组合也是变量,这样就组成Liǎo几乎是无数个组合。企业管理就在于如何调整这些组合,ér不是试图找到一种一成Bù变的最佳组合。

  ……

  37.公司的经营决策就是一个处理矛盾Hé做选择的Guò程。战略与战术,长期与短期,发展与稳Jiàn,集Quán与放权,这些矛Dùn永远存在,选择永远是困难的。在这些矛盾Zhōng,矛盾De主要方面是由公司发展的不同阶段而变化的。当公司的战略方向逐步清晰的时候,战术的执行力就变得更Zhòng要,这Shì一个很重要的转折点。

  公司会有多重文化,公司中有大文化,还有单位的小文化。你进了一家公司,如果觉得舒服,可能是有相通的文化,而这个文化则是公司经营过程中长期形成De结果,因此表面学别人的文化是学不到De。

  第二Bù,组建团队。

  MBADe课程90%Dū在讲这一块,包Kuò产品、技术、成本、价格、市场、品牌、人才、资金、营运、风险等等。

  把这六点连在一起,运营就开始了,每年都会分解成投资、评价、Yè务运行过程来进行评Jià。现在中化的这Gè体系自动在周转运作,每年Zài自我完善、自我更新、自我提升。

  2.2 “空降兵”职业经理人

  第二,效率提升型。

  4.3 五Bù组合论

  2.尽可能在行业里Zhǎo到Yī个最合适的人,确实是100个人里可能只有1个人是最合适的。这个人Wǎng公司里一坐,公司里的Kòng气都Biàn了,时间越长,越是这样。

  36.在企业里,战略和执行是最难处理DeGuān系。建立在讨论战Lüè、宏观环境、产业政策之上的东西和实际做到的Dōng西,往往差了60%-70%。因为组织的联系、人的联系、资源的联系,都会导致战略执行出现偏差。

  第一步,选经理Rén。

  为什么战略不是初始就有De?因为团队是初始的,Zhǐ有好团队才有好战略出来,战略不是天上掉下来,不是某个人定下来的,一定是有机、协同、充满活力的团队制定战略出来的。

  3.人是太奇幻的因素了,是企业里最大的一个伸张力量。他可以发挥到1,可以到10,还可以到负分,这都不一定。我觉得,中Guó企业在对人的研究上是不够的。

  他认为,“企业经营如‘雾中行车’,未Zhī因素Hěn多。Zài同样的情况下,企业经营依然有成功者也有失败者。成功的企业经营有一个很根本的共性特点,企业管理Zhě在外部环境发生重大变Huà时,有足够的敏锐和勇气,在适当的时间,带领企业在战Lüè上作出重大调整转变,从Jiù的发展模式Zhōng挣Tuō出来,走上了新的发展路径。”本文梳理了宁高宁有关人在管理中的重要性、优秀Jīng理人的标准、企业战略与执行、经营与管理等方面De50条思考,以更直观地展现他所说的“在真正的管理学中,人Cái是全部”的含义,希望对你有所启发。

  企业里所有活动最Zhōng的决策者是企业负责人。企业负责人最大的决策,就Shì以股东的价值取向Hé偏好,通过董事会选出经理人。经理人选出来,基本上80%决定了企业命运,后面所有的事全Cóng这里开始。

  16.国企首先是企业,能够Bǎ小企业做大,把坏企业做好,能够无中生有,不断地创Zào新企业出来,这才是企业家。

  这种经理人会让组织变成一个学习型、创新型、可持续发展的组Zhì,他在或不在都可以。组织Běn身从精神理念发展到业务专长的发展都非常完善,这是Gèng少见的经理人。

  49.五步组合论是公司管理的路径和逻Jí,我用了很多Nián。企业是Hún然一体的,但在MBA课程里面,变Chéng战略、财务、人力资源、市场营销、成本会计等等不同的课程。它没有把企业管理Zhōng的逻辑关系讲清楚。就Shì:成本和战略什么关系?人和战略什么关系?团Duì和成本什么关系?技术和团队什么关系?通过五步组合论,会发现Yuán来企业是这么循环的,有逻辑关系和前后路径。当然这种循环是动态的,同时大循环里面还有很多小循环。

  24.当有了理念性、政策性、宏观性的东西,对人的判断就变成了最难、风险最大、收益也Zuì大的事情。标Zhǔn分思想素质的标准和工作能力的标准,这个单子可以Liè得非常长,Qǐ业要有意识地去不断修正、完善、使用、推动这个标准,这和执行战略密切相关。

  35.从战略方向的调整,资源的获取及配置,到团Duì的组建及构架,目标预算Jí评Gù考核,再到产品、技术、成本,市场营销渠Dào、客户、消费者及市场份额,战略逐步与执行联系到了一起。Zhè个逻辑很清晰。

  1.过去我MénJīng常说要靠体系,不能靠人,Dào现在(2022年)我们越来越要相信,成功De企业还得靠人。企业家的所有行为、思维、习Guàn、喜好,都会影响这个公司,时间越长越这样。

  第六,管理团队及经理人评价体系(团队、创新、潜力)。战略性的投资要经过一个长Shí期的培育,要渡过困难阶段,这是最重要的事情,也是最难的事情,更是最Mò人Xiǎng干的事情,但也是最应该让最好的人去做De事情。否则企业这一年盈利了,人走了,事也没了;企业换了个班子,企业就不行了;企业Zuò了几个交Yì型的生意挣了钱,但并没有战略性基础,企业也无法被拉到增长轨道上来。所以怎么样评价团队经理?赚钱的就一定是好经理?不一Dìng,不赚钱的是不是坏经理?更不一定。这有对企业发展阶段、创新性、潜Lì的评价。

  (3)你心里总有一团不灭的火要创建业务发展公Sī吗?

  第三,业务扩展型。

  27.企业发展近20年来的残酷Shì实是,不断加速变化的外部环境要求企业即使身处传统产业,少则五年、多则十年,都要主动地做出转Biàn或提升,否则企业会被竞争对手和市场抛离。战Lüè的反思和转型升级、创新发展成了公司高层不能间断的责任。

  18.企业的空降兵,无论是Něi个层面上,都会是一件很尴尬的Shì,就像是一场正在进行的激烈的足球比赛中突然换上一名队员(Kè能还是队长),Zhè名新队员对他的队友和球队的打法并不了解,Tā要在比赛中融入到队伍中去,很容YìZào成Huāng乱。

  46.组合论就是说既要谈战略,又要谈细Jié,企业战略在不同阶段必须有不同的转变,但细节的追求却是永久De。

  8.做经理人首先Yào有一种态度,不要把经理人与SuǒYǒu人搞混了,心里先得舒舒服服把职业认下来。有人说什么科学搞到最后都是哲学,我看经理人首先就要是哲学家,是人生哲学家。经理人还得Shì艺术家,艺要精,要把别人的钱财看管好和用好。经理人也是一种商品,今天好销,明天可能Jiù没市场,关键要看你本身的质量。经理人市场的压力会越来越大,压力中会有不同的味道,经理人对各种味道都要学Huì耐心品尝。

  39.战略的最高层,是价值创造。Jià值创造是开辟一个产业,改变一个行业的规则,同Shí形成新的商业模式或新的业务,最Zhōng这个商业模式被投资者、资Běn市场、消费者所接受的过程。

  7.经理人Qí实是由人类历Shǐ上两大Chuàng造产生的:有限公司制和信托制。有限公司Zhì把个人风险、个人生命与公司风险、公司生命分开,让投资者可以尽情发挥;信托制则把所有者与有能力的经Yíng者分开,让社会资源更合理地组合。经理人的职业来自XìnRèn和委托。

  11.我认为,企业经理人70%Shì天生,30%是培养出Lái的。只有有这些特质的人,才能被培养出来。对我来说,最难的是把管理者换掉,任命的时候要谈Huà,换掉要说对不起,我比他还难受。

  (8)你是最好的专家吗?

  4.把最能干的人放到公司最赚钱的部门,那就问题来了,因为那个部Mén相对容易,基础已经建立起来了,浪费人才。我们应该把我们觉得最能干的人放在最创新、最初期的岗位上Qù,鼓励他去把最难的业务做好。

  2.3 五种企Yè经理人类型

  41.企业是浑然一体的,不Tài可能某个地方很好,其他地方很差。过去我们看一家企业墙上的霓虹灯掉了一Bàn,Wèn什么时候掉的?半年前就掉了。我们就Pàn断这个企业不是好企业。厕所脏了,不可能Shì好企业。食堂不好,不可能是Hǎo企业。设备上面很脏,不可能是好Qǐ业。所Yǐ如果企业的团队组织、理念文化等等Dì方不好,不可能创造新的东西出来。

  5.在Zhēn正的管Lǐ学里,人就是全Bù。为什么?因为人是所有其他管理行为的前提。你拥有了最Hǎo的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化,再来说其他做事情的Fāng法。但我们的问题是,往往这个假设不存在。我们已经决定了应该怎么做,但等我们返回来才知道,从能力到动力、到专业性都不够,这就有问题了。所以说人是管理的起点,也是终点。“以人为本”,“人在上”,“人本主义”,见物一定要思人,这实际是对管理的基Běn要求。

  26.战略的错误可以导致Gōng司的失败,但战略的正确却不能保证公司的成功。成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都很到位。

  第五,Kè持续发展组织Zài造型。

  第三步,Fā展战略。

  4.4 企业文化

  12.领Dǎo力Shì个非常复杂的系统概念,它要求有战略性前瞻思维、有团队带动能力,有决断、能承受压力。实际上,每年我与公司新入职的毕业生见面的时候就能看出Lái谁将来可能当经理。因为他有Qiǎng烈的Jìn取心,是自我激励Xíng。Bù是每个人都这样,所Yǐ选人非常重要。当然,培训的作用在于提高团队能力。每个人的个性、Néng力很难去改变,但放到团队中,团队的个性却可以塑造。所谓Hé适的人,70%是Xuǎn的,30%是培养的。真正难的就是把合适的Rén放到合适的位置上。

  33.在战略思考上,有没有真正考虑成长性,思考如何培养业务和发展潜Lì,而不是不赚钱就赶紧卖掉,Zhè讲的是战略形成的动力。

  17.假如国企是一头牛,那我们就是放牛娃。国家把牛交到我们手里,我们就要放好这头牛。把企业做好了,我们才有和老板讨价还价的能力。放牛娃和牛的主人完全可以建立一个好的Hé作关系。只有放牛娃把牛放好了,产肉产奶多了,放牛娃才有好生活,也应该有Hǎo生活。

  编者按

  来自中化集团

  25.谈到标准,我以前写了一篇文章《你行吗?》,这里面写了134条,什么人可以当经理?什么人有资格做总经理?当时在公司里引起了讨论。

  比如说,有一条“你能自嘲吗?”如果BùNéng以自嘲的方式承认错误、承Dàn责任,你就Bù能带团队。你必须和你的同事说:“兄弟,这事你做得Bù错,是那天我做错了,你干得比我说得好。”这样大家才能有一个可以继续工作的氛围。只有具备这些素质后,才可以尝试去做Qǐ业经理,否则不可能在长久、持续的竞争中让团队保持激情。

  (7)你真心虔诚地经历过科学系统的洗礼吗?

  31.战略不是孤Lì的,是系统问题。战略目标的确立是一个组织成熟发展的第一项成果。

  来源 |砺石商业评论

  32.举两家企业例子:阿里巴巴Hé腾讯。这Liǎng个公司每一家的市值几乎等于中国石Huà+中国移动,超过4000亿美Yuán、差不多3万亿人民币(2017年时),而中国石化和中国移动都是不到2万亿人民币的市值。阿里巴巴和Téng讯的大股东,即Zhēn正拥有这两个公司的人,都不是中国人。腾讯的最大股东Naspers,是南非的,占股40%左右,马化腾占10%左右;阿里巴巴的最Dà股Dōng是孙正义,日本的,占30%股权,马云只Zhàn7%-8%股权。我开玩笑说,这是典型的中国人打工打成首富。为什么会这样?他们在最Kùn难、最需要钱De时候,中国投资者没有人投资,从战Lüè来讲,没有Rén认识到这两家公Sī的成Zhǎng性和Wèi来潜力。这不是赚钱问题,是战略问题。

  掌舵4家世界500强央企,自2006年以来11次入围《财Fù》杂Zhì的“中国最具影响力的50位商界领袖”榜——作为整个中国企业家群体的杰出代表,宁高宁Pī媒体评为“改革开放40多年国企Lì史上绕不过去De一个人,也是整个中国企业家群体的杰出代表”。拥有如此殊誉和影响力,不仅因为他独一无二的企业经营和管理实践,更在于他拥有在中国行之有效的管理思想与方法。

  20.前几天见到渣打银行的董事长,他说空降兵最大的优势是带来了过去的经验,但没有带来过去的局限和包袱,是一个很好的开始。不过,他又说新来的人一般在四个月后(不知道他为什么把时间说得这么精确)对公司的认识最清楚,因为这时候人最Kè观,也最容易用过往的经验来比较公司,而在半年Zhī后,这种清晰Jiù会慢慢消失,就会变得不Kè观,因为自己可能要对自Jǐ在半年前的决策的后果负责任了。

  (2)你总觉得眼前的一切不够好,你想改变它吗?

  2.4 关于优秀经理人De标准

  9.职业经理的精神定位首先来自于对现实世界的认识和文化素养的积累,是扎扎实Shí地从今天开始的态度。我们面对一个Bù断变化的环境,只有职业心Tài稳定了,我们才可以不断地适应新环境,并努力去创Zào一个使这一职业发展完善的环境。

  第四,战略转型发展Xíng。

  关于企业经营与管理

  (1)你精力充沛不Zhī劳累吗?

  44.企业的可持续发展几乎是企业管理的全部,内容可以很庞大,但在方法上可以很简练。系统思考的方法是可持续发展的企业的思维方法。从表象进入到价值链的流程分析,找到价值链中各因Sù的顺序,建立它们中间存在的逻辑因果关系,在这些因果关系中找出最核心、最关键的环节,这样就形成了一种系统的思考,形成了找出问题和解决问Tí的方法。

  30.对于多Yuán化集团而言,集团总部指导各业务单Yuán,可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略。每年中化集团都用十步法,把战略过一遍,每年做预算前要回顾战略,看一下战略对不对,怎么做下去,Shì不是不Gāi做下去了。

  第五步,价值创造。

  企业是多目标的,包含了企业本身、社会以及党领导下国Yǒu企业属Xìng带来的目标。此外,股东、员工、客户、合作伙伴、公众、资本市场……这些目标都要平衡起来。对企Yè的评价不是单一的,要从政治、经济、社会、Kè户、人文等Gè方面Lái做评价,从中才能整体看出这个企业算一个好企业或者不好的企业。这样又Huí到了第一步,对经理人或者团队的评价——是不是做得好?应不应该Jì续做下去?一旦Huàn人,循环JiùYòu开始了。

  29.所谓百年老店,不是百年不变,而是在不断创新升Jí中保持了旺盛的生命力,活到超过一百年的店。如果细看百年老店的历史,会发现它们大都经历过多次的战略转型和创新发展。

  第三,管理报告体系(当期、ZhǔYè、真实)。过去都有财务报表,但是不能拿财务报表来管理,因为财务报表把历Shǐ上Fēi现金性De、会计处理的东西都做到一起,很难评价。而管理报告系统剔除历史、会计原则等,专管对主业的当期竞争性评价。这样团队的责任很清晰,而且很容易评价。

  19.企业管理的理论虽然很多,可在空降兵这件事上没有太多的指导,不像企业中的成本管理、市场营销一样,有一些大家有相当共识的Lǐ论。空降兵的职务Shì任命而来,可以画在Zǔ织结构图上,Dàn不是工作中形成的自然的领导力。因为这个起点的不同,过Qù管理的规律在这里可能就不适用了。不Guò理论没有描述过的事,实Jiàn者有时也会Yǒu很好的认识。

  作者 |田姗姗

  经理人必须要有发展Yù望,必须要有市场份额,必须要竞争。他会Jiàn新的工厂。他说,“你看竞争对手那谁谁谁,又提高产量了,又投资了,人家又建新厂了,我们Bì须得建,我们不建就落后了。”说的对吗?很对。这就属于扩展型的经理人。虽然没有真正对行业带来革命性的转变,但是也在发展。如果他运Qì好,所处的行业是一个发展非常快的行业,也能取得一定的成功,但并不都是这样的结果,也Bù知道哪天行业Huì转变。

  (6)你有科学方法吗?

  Dì一,战略单元管理体系(BU、事业部)。什么Jiào“战略单元”?首先它本身Xíng业的战Lüè性,其次它里面有对战略的理解和驱动。

  (5)你有科学专业的Yuán则和精神吗?

  6.企业De进步不应追在不可模仿的变量后面照抄,而应找到基础的、根本的、相对稳定的要素起步。这个基础就是企业管理的起点——人。企业中的事,大都可以分轻重,分顺序,而人的事儿一定是首位的,是基本的,是变量中的定量。企业管Lǐ中人的工作就是要保持团队的Xiàng心力,并同时提高Tuán队的战斗力。

  第二,全面预算体系(分析业务、市场)。过去编预算是财务部编预算,现在不是,有的企业甚至只做工作计划不做预算,明年做什么、卖什么产品、占多少市场,Bù再算出来,因为这个数基本上是造出来的。全面预算系统是真正把业务搞Qīng楚。

  这就是经理人的五个层次,越高层次的Jīng理人Yuè会对企业进步带来很大的推动作用。

  (4)你不断爱观Chá爱学习爱研究对周围的事物有不断深刻的认识吗?

  10.企业里所有活动最终的决策者是企业负责人。企业负责人最大的决策,就是以股东的价值取向和偏好,通过董事会选出经理人。经理Rén选出来,基本上80%决定了企业命运,后面所有的事全从这里开始。

  这个循环Guò程中的每一步都要走好,因为是乘数效应。经理人做对了得1分,如果做的不好0.5分,后面所有的就都错了一半。如果到了团队再错0.5分,到发展ZhànLüè就成了零点零几Fèn了。所以企业循环过程中Zuò到Jūn好,才能把战略Hé组织协同起来。

  28.如果Qǐ业选择错了行业,想通过经营解决很难。因为是战略性的选择Chū现问题,Bì须得去创造Xīn的战略。市场决定战略,战略决Dìng营销。作为战略执行来说,这几乎是区分好企业和坏企业的Guān键点。

  4.1 Zǔ合论

  这种经理人会研究战略转型,特别是创新Jì术、Xíng业转型,Bù断有新的主意出来。这种经理人不会做重复建设,不会打价格战,一Dìng会有新的创新的东西出来,这是非常难得的经理,少见。

  43.企业的竞争力首先是规Mú,有规模才有发言权。当然,仅有规模也不一定能成,把许多小船捆在一起也成不了航母。规模Huán要有管理,有协同,有统一作战的能力。除了规模,企业竞争力还体现在创新上,创新产品、创新营销方式、创新管理方式都是提高竞争力的FāngFǎ。企业竞争力最后还是要落到成本上,成本还是要落到管理上,管理还是要落到人身上。这就Shì华润创业De人常说的:我们要比竞争对手少犯错误,更快进步,这最终会体现在我们长久的竞争力上。

  在内部GǎoGuǎn理改革改善,提升效率,比如成本降低、产量提高、销售Fèi用等这些他都管,这是效率型的,这个算不错的经理了。

  2.1 70%的经理人是天生,30%是培养的

  14.经理人要学习、学习,再学习,专业、专业,再专业。

  50.Qǐ业文化同民族文化一样,是表Xiàn在有约成准Zé之外的人们惯常的行为。把文化这个概念放Zài企业里,让企业管理者更增加了人性的一面,也使企业管理更难把握。

  23.

  22.空降兵的Yōu势和劣势可能都来自对过往企业习以为常的思维方式和工作方式DeBù了解。空降兵对企业的贡献可能就是要在原有的基础之上,推动企业良性的Biàn革和进步。这些变革和进步可能是战略De,可能是组织De,可能是文化的,也可能是基础管理的。没有这些推Dòng,也就失去了空降兵本来的意义。而这里的关键,是在继Chéng和突破、稳定和发展之间取得最利于企业的平衡。这个考验是给予包括空降兵在内的整体团队的。

  关于职业经Lǐ人

  15.企业的未Lái一定是从职业经理人开始的。

  关于战略与执行

  21.如果上面这位很资深的管理人说的是对的,看来事情又变得简单了,空降兵像其Tā不是空降兵的人一样,都在已Zhī和未知的世界中摸索。企业的环境可以改变,管Lǐ的方法可以多样,但管理的思想和哲学是一样De。企业本来就Chù在变化之中,不论这种变化是来自外部还是内部,是被动的还是主动的,重要的是把握住自身,来推动和应对这些变化。

  4.2 6S管理体系

  第一,守业Xíng。

  40.高层次的价值创造,需要大家都知道、理解、鼓励,这里包括体制机制、Qǐ业文化、财务Zī源、技术资Yuán、团队资源。

  选Chū的经理人一定要有比较强的组建团队的能力,也要给他一定的权利,否则没有发挥余地,做事情就会有借口,动力就减弱了。

  48.我在华润、中粮、中化Děng企业都在Tuī广分解6S管理体Xì。在企业运行过程中怎么管理企业,可以看到人和事Qíng的关系。

  34.战略到底是什么?德鲁克提出,战Lüè就Shì通过最有效的管理,用最小的Zī源达到最大回报De过程。我Rèn为,战略根本上是增长和增长方式,战略的起点是市场,我们用什么样De方式、什么样的路径达成企业的增长。

  第四,审Jì体系(内部运营合规建设)。审计体系是内部审计,主要以合规性审计为主。比如我给别人放账、Dài款,Bǎ货Mài了钱没有收回来,这个是会计审不出来的,但从企业来讲需要考虑这个业务应该如何放款、负债比例不能高多少。

  38.人是战略和执行的最大连结点,Shì战略成败的决定性因素。企Yè的“企”字,是“人在上”,人是企业里最Hú心的要素。中国人叫企业,老外叫COMPANY,也是伙伴的意思,从中可以看出人在企业里的关系。在企业管理中,有动力系统,也有承力系统。想不想去做,是有Mò有动Lì系统;能不能做好,是有没有承力系统。

  13.所谓企业家,就是在有限的时间之内用有限的资源把企业的困难解决掉。一代人干一代人的事。不管有什Yāo历史遗LiúWèn题,管理好所持的资产就是当前我们面临的任务,我们的态度就应该是面对挑战、勇于担当、尊重历史、立足当下,在新的规则下以担当精神把公司做好。

  47.企业Jìn步的推动力是来自一种组合的Lì量,而这些组合中又有不同的因素转换着起主导作用,有时是技术的,有Shí是市场的,有时是战略的,企业经理人的作用就是找到这种组合的力量来促Chéng企业De进步。

  守业型的经理喜欢管大公司,好像他Tiān生就是当官的料。来了之后基本能维持住。他有职责,朝九Wǎn五,对人也不错,Bù贪污不腐败,什么会都开,发言按稿念,都挺好,没问题,守住规模了。但是守住就是落后,因为别人进步Liǎo,市场进BùLiǎo。

  42.不论是否是上市公司,都需要以上市公司的股东思维、市场思Wéi、回报率思维来管理我们的业务。业务发展要在乎投资者,在乎利润,在乎市值,在乎“value creation”,在Hū市场规则,在乎股权激励,从某种意义上说,是市场在替你管理。亚Mǎ逊连亏十几年,做Chéng了一个万亿美元的上市公司,Yīn为市场买的就是它的定位、它的战略以及社会的期望值,这就是典型的Huí报率思维和市场思维。同理,许DuōCEO被炒,正是因为市值上不去。要改善现状,努力达到令股东满意的市值水平。

  第四步,市场竞争力。

  第五,业Wù评价体Xì(标杆、市场、历史)。过去对Yè务的评价靠预算。你说今年要赚1个亿,到Nián底赚了1.2亿,表扬你一下,赚了8000万,批评一下,这样预算就变成了Tǎo价Huán价的系统。而所谓以标杆、竞争对手、市场、Lì史Lái评Jià,预算评价只占10%到15%,其Yú85%依据市场、历史、标杆的Píng价。